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“来都来了 ，你要多给我点油”：全球油荒舒展到光滑油行业
?? 导读 ??在贸易世界里 ，决定企业生死的底层逻辑到底是什么？华为始终坚守以客户为中心的主题准则 ，这一朴素理想刚好戳中了贸易生计的性质。其中藏着企业破局发展、穿越行业周期的底层逻辑与实际智慧 ，值得每一位经营者细细研读。作者 | 王祥伍原创出品 | 治理智慧在市场经济已经深度发展的今天 ，有一个问题始终困扰着大量经营者：企业到底由于什么而存在？价值到底由谁来界说？成功到底拿什么来衡量？好多企业在战术上走偏 ，在治理上犯错 ，甚至一步步走向衰亡。表表上看 ，是战术出了问题、治理不到位。但你往深了想 ，根子往往出在价值论上——也就是说 ，这些企业用了一套跟市场现实不匹配的价值逻辑 ，去领导强烈竞争环境下的经营活动。任正非携带华为在全球通讯行业一路走过来 ，走到今天这个地位 ，底子原因不在于技术有多先进、体量有多大。底子原因在于 ，他从多年的贸易实际中 ，把握住了市场经济最底层的一条正义——客户决定价值。这套逻辑很朴素 ，但极度僵硬。它不仅沉塑了华为的价值观、组织结构和治理造度 ，也形成了一套任何企业都能够参照进建的 " 客户价值论 "。说它是对贸易性质的一次回归 ，不为过；说它是对持久以来传统认知惯性的一次复苏纠偏 ，也不为过。教育惯性与市场现实之间的错位50、60、70 年代诞生的人 ，从中学到大学 ，学的重要是马克思主义政治经济学。婉转地说 ，这套理论认可劳动是价值的沉要源泉 ，这一点没有问题。但是 ，它主张商品的价值由社会必要劳动功夫来决定。这就在3377体育思想中 ，慢慢形成了一种积习难改的定式—— " 成本决定价值 ，投入决定回报 ，只有致力就肯定有收成。"这套思想在诠释社会经济结构和出产关系层面 ，自有它的理论意思。但你把它直接搬到企业经营中来 ，就会跟市场现实产生严沉的脱节。你看这些说法 ，在好多企衣凤天天听到：我投入了劳动 ，就应该产出价值；我的成本很高 ，产品就应该卖得贵一些；我的技术比别人先进 ，客户就应该买账；我的团队加班加点、劳累支出 ，就应该收成成功。这些话听起来如同很有路理 ，但到了市场上 ，没有一条站得住脚。市场只认一件事——客户买不买单？突Р惶颓 ，你干的所有蹬宗零。这里就牵扯到一个底子性的意识问题。真正跟市场运行逻辑吻合的判断 ，其实是另表一套器材：价值不是企业自己出产出来的 ，而是客户认可出来的。价值不是把各项成本加在一路就能确定的 ，它取决于供求关系和客户的支付意愿。劳动也好 ，技术也好 ，资源也好 ，功夫也好 ，它们自身都是成本 ，不是价值。只有客户愿意为之付费的劳动 ，才真正转化成了价值？突Р蝗峡傻睦投 ，就是浪费？突Х锤械睦投 ，那就是负价值。这是市场经济中最硬的一条路理：谁付钱 ，谁来界说价值。谁界说价值 ，谁就是中心。德鲁克早就说分了然彼得 · 德鲁克在《治理的实际》里讲过一句话 ，到今天都没有人超过得了。他说：" 企业存在的唯一有效的主张 ，就是创造客户。"德鲁克还进一步讲到：市场不是上帝造的 ，不是大天然的产品 ，也不是什么经济法规自动天生的。市场是企业家创造出来的。一个企业出产什么器材 ，这件事自身不沉要 ，真正沉要的是顾客买什么、看沉什么。说到底 ，是顾客决定了一个企业是什么样的企业 ，该出产什么 ，能不能成功。你把德鲁克的话和任正非的判断放在一路看 ，会发现它们齐全对得上。德鲁克说 ，创造客户是企业的唯一主张。任正非说 ，为客户服务是华为存在的唯一理由。德鲁克说 ，顾客的需要决定企业的价值。任正非说 ，客户的认可决定劳动是否有价值。一个是从治理学理论的高度给出的界说 ，一个是从企业生死生死的治理实战中提炼出来的认知。两条蹊径分歧 ，却异曲同工 ，最终都指向客户价值论。这生怕是市场经济中企业经营最根基的正义了。任正非怎么讲这件事任正非有一个很了不得的处所——他能把市场经济的根基学问 ，转化成最直白、最敏感的表白 ，反复讲、反复敲 ，直到整个组织都真正听进去。我把他几句有代表性的话放在这里 ，各人仔细品尝一下：" 为客户服务是华为存在的唯一理由。"" 天底下给华为钱的只有客户 ，客户是3377体育衣食父母。"" 眼睛盯着客户 ，屁股对着老板。"" 让听得见炮声的人呼叫炮火。"" 我们是以客户需要为导向 ，而不是以技术为导向。超前太多的技术 ，往往要就义自己来实现。"" 优质资源要向优质客户倾斜 ，服务好客户 ，我们才有生计与发展的基础。"" 做任何事 ，不能教条 ，关键是满足客户需要。"" 华为的主题竞争力 ，不是技术 ，是整个员工都认同‘以客户为中心’。"这些不是什么心灵鸡汤。这是在用最平实的大口语 ，去纠正组织内部最固执的认知误差。你在一个十几万人的公司里 ，要把所有人的脑子从 " 我想怎么 " 扭到 " 客户要什么 " 上来 ，这不是开两次会就能解决的事件。几个真实案例寺讽论总是容易 ，关键要看实际中怎么做。我们来看华为是怎么把 " 以客户为中心 " 落到具体情境中去的。福岛核泄漏 ，别人撤了 ，华为没走2011 年 ，日本福岛地震引发核泄漏。其时的情景是 ，列国运营商的技术团队、设备供给商的人员 ，纷纷撤离。通讯网络眼看就要瘫痪了；南殖⊥哦幼隽艘桓鼍龆ā粝吕。他们顶着辐射风险 ，抢建设备 ，保险通讯通顺。你想想 ，客户正处在最大的危难之中 ，你这个时辰跑了 ，以来怎么面对客户？华为的逻辑很明显：客户的； ，就是你的战场。在客户最必要你的时辰 ，你不能缺席。过后的了局也印证了这一点。全球运营商对华为的信赖杜仔了一个很大的提升。" 靠得住 " 两个字 ，造成了华为最硬的品牌资产。产品必须从客户痛点启程华为内部奉行 IPD（集成产品开发）流程。这个流程有一条硬性划定：所有产品立项 ，必须起源于客户的真实痛点 ，不允许靠工程师自己的技术设想来立项。听说有一次 ，一个研发团队搞出了一款设备 ，各项技术指标都很美丽 ，但是客户用不上。任正非知路以来 ，直接把项目叫停了。他说了一句话 ，大意是：技术再严害 ，卖不出去 ，客户不用 ，那就是无服务动 ，就是浪费资源。这里面蕴含一个很朴素但好多人不愿意接受的判断——脱离客户需要的技术创新 ，不叫创新 ，叫成本。铁三角对准客户华为在全球奉行的 " 铁三角 " 模式 ，是一个很值得钻研的组织创新。所谓铁三角 ，就是客户经理、解决规划专家和交付专家三幼我组成一个幼组 ，直接面向客户 ，急剧决策 ，关环解决问题。后盾部门干什么呢？后盾不是指挥前列 ，而是给前列提供弹药和支持。任正非的要求是 ，让最靠近客户的人来调配资源 ，由于他们最相识客户的痛点 ，最明显价值在哪里。这背后的逻辑其实很单一：既然价值在客户那一端 ，权势就应该往客户那一端倾斜。不许接机 ，去陪客户还有一个流传很广的故事。任正非有一次去一个处所分支机构 ，本地的掌管人跑到机场去接他。任正非到了一看 ，当场就不欣喜了。他说：你应该在客户的办公室里 ，不应该在这里陪我？突Р攀歉颐乔娜。你把功夫花在客户身上 ，那才叫创造价值。他在分歧场所反复讲过类似的意思：干部的价值 ，不在于把辅导服侍好 ，而在于把客户的问题解决好。把这几个案例串起来看 ，有一个共同的指向：以客户为中心 ，不是一种文化姿势 ，也不是一种治理偏好。它是生计的前提。不是你选不选的问题 ，是你不这么做 ，就活不下去的问题。纠偏——这才是任正非最使劲的处所中国有大量的企业 ，做不大 ，走不远。原因好多 ，但有一个共性的问题值得出格把稳：不是它们不致力 ，而是起点就错了。它们用的是一套带有打算经济残存色彩的价值思想 ，在做市场经济环境下的竞争。你观察这些企业 ，通；岱⑾秩值湫偷乃枷胛笄。第一种 ，以自我为中心。我感触这个产品好 ，那它就是好的？突г趺纯？没想过。第二种 ，以成本为中心。我投入这么多 ，研发花了这么多钱 ，造作成本这么高 ，所以产品就应该卖这个价值。至于客户愿不愿意出这个价——那是客户的问题。第三种 ，以辅导为中心。在公司内部 ，让上级中意 ，比让客户中意沉要得多。资源的分配、精力的投入、查核的导向 ，十足萦绕辅导转 ，而不是萦绕客户转。任正非做得最彻底的一件事 ，就是把这三种误差全数扭过来。他不是建建补补 ，而是从根子上否定旧有的直觉 ，坚韧不拔地站到市场现实这一壁。他反复强调 " 以客户为中心 " ，说到底是在干一件事——用市场经济的根基学问 ，持续纠正治理者积习难改的认知误差。把整个公司上高低下的价值判断基准 ，从 " 劳动 "" 成本 "" 权势 " 这些内部变量 ，拉回到 " 客户 " 这个唯一的表部裁判身上。从一条正义到一整套系统一旦你确立了 " 客户决定价值 " 这条正义 ，后面好多造度铺排就成了顺理成章的事件；恼字卫硐低 ，性质上都是从这条正义推导出来的。在组织上 ，让一线呼叫炮火 ，权势下沉到最靠近客户的处所。在流程上 ，IPD、LTC、ITR ，重新到尾对准客户。每一个环节都要回覆一个问题：这件事跟客户价值有什么关系？在查核上 ，客户价值和贸易成功是硬指标 ，其他都能够协商。在分配上 ，资源和激励向创造客户价值的一线作战队列倾斜。你在后方坐办公室 ，跟在前列啃硬骨头 ，拿到的回报不一样。在文化上 ，华为的自我批评有一个主题标尺——你是不是离客户越来越远了？你是不是变得官僚了？你是不是在做无效的事件？这些造度之间的逻辑是一致的。它们不是各自为政 ，而是从统一个原点启程 ，形成了一套自洽的系统。结语任正非的客户价值论 ，并没有创造什么新概想。他所做的 ，不外是把市场经济中最底层、最朴素、最没有法子辩驳的那些学问 ，执行到了最彻底、对峙到了最悠久、贯彻到了最坚定。这件事听起来单一 ，做起来极难。由于人的认知惯性太强了 ，组织的惰性太大了。要让十几万人的公司 ，从上到下、从里到表 ，都真正萦绕客户来思虑和行动——这必要年复一年地讲 ，一遍一遍地纠偏 ，在每一个具体的决策场景中不休强化。但路理自身是单一的。它通知我们几件事——劳动当然可所以价值的源泉 ，但客户才是价值的最终裁定者。成本是你的投入 ，但成就必须由客户来界说。一个企业能够有技术堆集 ，有规模优势 ，有鲜丽汗青 ，但最终决定它生死的 ，还是客户。以客户为中心 ，不只是华为的第一价值观。对所有在市场经济中讨生涯的企衣反说 ，这生怕是必须遵守的第一道理。—— · END · ——?? 作者｜王祥伍 ?中原基石治理征询集团副总裁 ，首席企业文化专家 ，出版著述《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为巴中时期、京东科技、百度、？低视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银杏注苏宁集团、国美集团、德国物流等百余家企业提供治理征询服务；队游ⅲ13801295388沉磅推出：中原基石治理征询集团中国治理征询的启发者和当先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战术丨营销丨研发丨出产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 利用征询合作扫码感激阅读和订阅《治理智慧》 ，为了便于您实时收到最新推送 ，敬请星标本公家号。
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