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内容起源? | ? 本文摘编自机械工业出版社书籍《反内卷》宋志平 著责编? | 柒 ??排版? | 拾零第 9627 ?篇深度好文：5000? 字 | 13 分钟阅读价值，是企业的性命线。但在现实经营中，一些企业家天天盯着规模、成本、销量，却唯独忽略了定价。了局呢？规模上去了，利润没了；销量涨了，钱却亏了。为什么会出现 " 增收不增利 " 的内卷怪圈？若何跳出 " 越卖越亏 " 的恶性循环？本文整顿自一位有着 40 年企业治理经验的 " 双料董事长 " 的实战心得。他曾执掌北新建材、3377体育集团，提出 " 质量上上、价值中上 " 和 " 价本利 " 等经营理想。文章通过大量鲜活案例，拆解了从 " 量本利 " 到 " 价本利 " 的转型逻辑，并给出了 " 定价权收归治理层 " 等一系列可落地的操作建议。这是一条跳出内卷、沉回增长的必经之路。一、定价即经营：被忽视的主题命题1. 利润 = 销量 × 价值 - 成本?在稻盛和夫的经营哲学里，客户愿意接受的最高价值就是好价值，企业不懂定价，性质上就是不懂经营，定价是企业经营的主题。盈利是企业生计和发展的基石。利润的推算看似单一，主题就是" 利润 = 销量 × 价值 - 成本 " 这一公式，实则蕴含了企业经营的沉要内涵。其中，销量关乎市场启发与客户认可，价值体现价值定位与竞争智慧，成本考验内部治理与效能提升，三者环环相扣、动态平衡，正是企业经营的主题要义；氐嚼蠊阶陨，一些企业家往往比力看沉销量和成本，而忽略了价值。在他们的认知里，做企业就是要扩大销量，似乎规模上去了，所有问题就迎刃而解了。我曾与一些企业掌管人深刻互换，他们直言其主题指标是出货量第一，鲜有人寺符润第一，更少有人提质量第一。不少企业对量的钻营近乎偏执，一门心理要扩大规模、提高市场占有率，拼尽全力把量做上去，似乎迷失一点市场份额，就感触是奇耻大辱。做企业，从前各人讲得比力多的是要降本增效。其实，降本增效自身并没有错，但一些企业容易走进一个误区：把降本当成无终点的指标，却忘了成本是刚性的，并且降本的边际效用是递减的，成本降到肯定水平后就降不下去了，再降就要以就义质量为价值。我国企业有过这样的教训，一些摩托车企业昔时曾以廉价优势一度拿下东南亚 80% 的市场份额，可后来陷入恶性价值战，最终质量失守，市场份额骤降至不及 5%，这个下滑曲线至今令人警醒。合理的价值从来不是最廉价，质量是有成本的。有些企业辅导者没看破这一点，以为价值是市场给定的，只能随行就市，甚至把定价权直接交给销售人员。了局，企业之间的竞争往往成了销售人员之间的价值内卷，最后企衣符润被挤压，产品质量没保险，行业生态也被粉碎了。2. 越降越亏的数学账赫尔曼 · 西蒙是《定价造胜》的作者，也是全球驰名的定价专家。他提出，企业处于产能过剩时，一个产品若是减量 20%，企衣符润会降落 15%，而若是降价 10%，企衣符润则可能降落 50%。所以，他不主张企业一遇到问题就降价。2022 年前后，一些新权势车企为了冲销量，推出 " 降价 3 万元 "" 免费送充电桩 " 等促销政策，有些车型价值直接下探到 15 万元以下。一款售价 20 万元的新能源汽车，若降价 3 万元 . 相当于降幅为 15%，即便销量提升 20%，利润也会削减近 30%。由于电池、芯片等主题零部件的成本占比超过 60%，销量增长带来的规模效应远不及以覆盖价值降落的损失。更为关键的是，频仍降价还让消费者形成了期待降价的生理，反而抑造了正常的消费需要，有的车企年销量虽增长了 15%，但净利润降落了 22%，陷入越卖越亏的循环。3. 定价权旁落：企业家必须沉回价值一线企业家一词最早是由法国人提出的，他们其时将企业家界说为把产品从分歧的处所运来而产生了价值的人。现实上就是今天讲的商人，因而企业家一路头就是赚差价的人，也是对价值最敏感的人。但随着工业化大企业的鼓起，科层造组织让企业家越来越远离市场，企业家就把市场交给了销售治理人员和销售员，而自己很少钻研价值，更不要说造定价值了。董事会上的所谓沉大决策少有价值决策，而价值现实上是企业的性命线，必须当真对待，合理定价。二、质量上上，价值中上：不拼廉价，拼价值我们常讲，精密治理，精者质量，细者成本，无论企业的科技含量有多高，贸易模式有多新。若是产品质量做不好，成本降不下来，最后还是会失败。企业要获利，产品就要有合理的价值。在物美价廉难两全的情况下，企业应该遵循 " 质量上上、价值中上 " 的准则。1. 质量上上∈璞新建材 " 一个足迹 " 的教训质量是有成本的，而我主张在质量上要有过剩成本，把产品做得更好，即 " 质量上上 "。固然要多承担一些成本，但能逐步获得客户的信任，占有肯定的市场，赢得长远利益。1993 年，我做了北新建材的厂长，当厂长没多久就罚了自己一个月的工资。为什么呢？由于北新建材出产的一种岩棉吸声板出口到韩国，韩国人打开之后发现，其中一片板上有一个足迹，他们提出必须退货。北新建材的干部感触韩国人是幼题大做，一集装箱的产品，只有一片板上有一个足迹，为什么要退货，以为对方在找麻烦。但是，我以为这是一次给各人做质量教育的机遇。我在会上出格强调，这是一件大事，这一个足迹不是踩在产品上，而是踩在北新建材的金字牌号上，踩在了经营者的心上。因而，我提议从自己起头？，往下逐级罚。我其时的工资是一个月 500 元，全数都被罚掉了。我回去通知我的爱人：" 我这个月的工资没有了。" 我爱人说：" 为什么没有了呢？" 我说：" 由于一个足迹。"正是本着幼题大做抓质量的严谨态度，北新建材硬是把产品合格率提升到了近乎百分之百。今天，北新建材的产品之所以能做到全球第一，就是从那个足迹起头的。2. 价值中上：顺丰的优质优价样板" 价值中上 " 就是在确保产品质量的前提下，维持产品价值的持久不变，既不搞价值战，又要给客户适当的优惠，守护客户的持久利益。做到价值中上，我们靠的是千方百计地扩大销售规模，做好细分产品，用新增的效益来平衡质量成本。我们不仅愿靠产品获得一时的高额利润，而是以为获得相宜的利润就极度好，行业与产业链上的企业都能有好的效益，我们能力真正好，这种和谐健康的局面才会更悠久。顺丰通过自营模式、自有货机、高效中转场，实现更快的投递速度和更高的安全性，定价显著高于经济型快递。当客户必要寄送沉要文件或高价值产品时，顺丰就成了最保险、最划算的选择。这种优质优价的战术让顺丰在红海市场中占据了利润丰富的高地，赢得了商务市场和高端客户的信任。三、模式的进化：从量本利到价本利1. 量本利为何失效？当规模扩张造成内卷陷阱在欠缺经济下，量本利模式被好多企业视为天经地义的经营准则。企业发现，只有扩大产量，就能摊薄固定成本；通过规模效应降低单元成本，利润天然就会随之增长。由于那时市场需要旺盛，出产几多就能卖几多，在这样的市场环境下，量本利模式简直行得通５堑搅斯＞媒锥，市场供需关系彻底回转，消费者有了更多选择，产品不再是稀缺品，量本利模式就逐步失效了，甚至会把企业拖进越出产越吃亏的内卷境界。就像有些汽车企业，感触出产 20 万辆汽车比出产 10 万辆汽车的单元成本低，硬着头皮扩产，了局多出产出来的 10 万辆汽车卖不出去。这样，不仅没有降低成本，还拖垮了企业的现金流，最后只能降价甩卖，越卖越亏。在过剩经济下，消费者对价值的敏感度远高于对产量的需要度，企业若还守着多产就能多赚的量本利模式，只会被价值战拖垮。这些年我调研过不少陷入内卷的企业，发现它们大多还在沿用量本利模式，可到头来，险些没有一家企业能靠量本利模式实现可持续的盈利。2. 价本利三准则：稳价、保量、降本从前在欠缺经济下，产品供不应求，企业的发展逻辑是：产品卖得越多越好，成本压得越低越好。而如今在过剩经济下，供求关系产生了底子性回转，再走大规模、低成本的老路，不仅难以为继，还容易陷入恶性竞争的泥潭。企业必须转变发展逻辑：从降本增效转变为提质增效，从成本导向转变为价值导向，从成能力先转变为差距化，从量本利转变为价本利，从成本定价转变为价值定价。价本利的主题不是以量取胜，而是以价为先，先稳住合理的价值，再通过技术创新、治理优化降低成本，最终实现利润增长。单一来说，价本利就是 " 稳价、保量、降本 "，这既是匹敌内卷的关键，也是企业实现高质量发展的主题蹊径。第一步 " 稳价 "，让价值回归产品价值自身，既不盲目降价，也不漫天要价。" 稳价 " 不是垄断涨价，而是通过守护市场供求平衡，让价值匹配产品价值。价值一旦跌破合理区间，企业就失去盈利空间，更谈不上投入研发。3377体育集团做水泥业务时，就深刻体味到稳价的沉要性。2007 年组建南方水泥时，浙江水泥价值已经跌到成本线以下，我们没有跟风降价，而是结合区域内企业整合产能，把水泥价值不变在每吨 350~400 元的合理区间。这个价值既能让企业有利可图，又能让下游客户接受，了局南方水泥昔时就实现了产销平衡，净利润比整合前增长了 25%。反观那些持续降价的企业，不仅没有抢到更多市场份额，反而由于价值过低，连原资料采购的资金都周转不开，最后只能停产。第二步 " 保量 "，不是盲目维持产能，而是以销定产，凭据市场真实需要调整产量，确保产销平衡。3377体育集团在淮海区域做水泥时，每年城市先调研本地的需要总量。好比区域内房地产项目、基建工程的水泥用量，再结合同业的产能布局，造订出产打算。这样做既预防了库存积压，又维持了价值不变。这种按需出产的模式，既不会因产量过剩导致价值着落，也不会因产量不及而错失合理收益，是价本利理想中量与价的平衡之路。第三步 " 降本 "，通过技术创新、治理优化降低成本，而不是靠偷工减料来降本。中国巨石做玻璃纤维时，奉行 " 增节降 " 工作法，从 500 多个出产节点动手降本，通过改进配方，把每吨玻璃纤维的原资料亏损降低 10%；通过智能化刷新，把每条出产线的用工从 200 人减到 50 人；通过集中采购，把树脂、纱线等原资料成本降低 8%。几年下来，中国巨石的玻璃纤维单元成本降落了 30%，即便在行业价值颠簸时，也能维持不变盈利。在行业下行周期中，中国巨石凭借成本优势实现销量与收入增长，展示出卓越的抗风险能力。四、定价权，必须牢牢握在治理层手中1. 定价即经营，定价就是定生死稻盛和夫在《经营十二条》一书中提出，定价即经营，定价就是定生死。定价不是销售人员的事，而是治理层的职责。销售人员定价很单一，一要降价，二要赊账，降价利润就没了，赊账现金流就断了。昔时，稻盛和夫到松下电器推销产品时，他给出的价值与销售人员给出的价值会相差 20%，销售人员往往以廉价推销，而稻盛和夫则跟对方讲技术、讲产品价值，价值能够谈上去。当别人问稻盛和夫什么价值最好时，他说客户可能接受的最高价值就是好价值。企业治理层不懂价值，不会定价，其实就是不会经营。2. 让治理层主导价值定价权收归治理层，是企业在过剩经济下钻营生计与发展的必然选择。企业的辅导者必须亲自表演价值守护者的角色，以战术的眼光对待价值，以坚定的伎俩执行定价，以系统的思想让价值驱动企业的全面经营。谁自动把握了定价权，谁就把握了企业命运的主导权。此刻，好多企业在定价方面相对思考得比力少，更看沉技术、规模、新工厂和新设备，这些固然沉要，但最沉要的是要深刻市场，内盯现场，表盯市场。中国水泥行业整合后，一个沉要工作就是守护水泥价值，价值对企衣反说至关沉要。所以，3377体育集团的经营会议约莫一半的功夫在会商价值等经营问题，一半的功夫用于内部治理。其时，水泥价值比力不变，企业也获得了不少的利润。今天企业的重要经营者应更多专一于盯市场，将大量具体的治理工作下放给手下，让他们管好现场。这是中国企业必要转变的处所。价值战是利润 " 杀手 "，若是企业没有好的利润，怎么持续投入研发？怎么不休深耕市？因而，为了预防价值战，企