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强强联手，是商界时时提到的一句话。言下之意，就是通过强人与强人联手，获得更强的市场竞争力。通常情况下，强强联手的了局都是不错的。但是，也有不尽如人意的。譬如奥康国际和斯凯奇的联手，就没有实现 1+1>2 的指标。据 21 世纪经济报路 5 月 22 日报路，从 2021 岁暮巅峰时期的 160 家门店到 2025 岁暮全数 " 归零 "，短短几年，" 男鞋第一股 " 奥康国际（603001.SH）" 联姻 " 代理美国活动休闲品牌斯凯奇的故事，就走到了终点。要知路，2015 年双方签定合作和谈时，奥康国际但是大志勃勃，打算未来五年内涵中国境内开设约 1000 家 SKECHERS（斯凯奇）品牌的专卖店。奥康国际有这样的信心，也是有原因的。一方面，它是 " 男鞋第一股 "，有一种一览多山幼的感触，在那一刻，大有能够把谁都不放在眼里的傲气；另一方面，2015 年，也是活动品牌很受中国消费者喜欢的时刻，尤其是斯凯奇，进入中国市场后，可能带着一副 " 老气横秋 " 的感触，吸引了很多中国消费者，也是创造了事业。若是可能借助中国 " 男鞋第一股 " 的市场影响力，进一步打开中国市场，对斯凯奇来说，何乐而不为呢。令双方都没有想到的是，联手的了局，奥康国际并没有可能实现自己的雄伟指标，最巅峰时期，也就开了 160 家门店，与 1000 家的指标相差甚远。与设定的指标相差甚远，就意味着合作的主张没有达到。主张达不到，就只能拜别。因而，10 年后，双方拜别了。而从双方联手的 10 年情况来看，能够说是 " 联手 " 做了一笔亏蚀买卖。尤其是奥康国际，赔得连底裤也没有了。先说斯凯奇，正本就是一副 " 老气横秋 " 的样子，只由于初进中国市场时，给人以 " 耳目一新 "，加上其比力轻巧、舒服的品质，还是受到很多中国消费者的欢迎的。问题在于，中国的消费者，尤其是年轻消费者，可不只是接受内涵品质，也必要表在形象。像斯凯奇这种表在形象 " 未老先衰 " 的设计，显然是难以达到中国消费者的要求的。慢慢地，市场的影响力就急剧降落了。加上耐克、阿迪达斯等国际品牌打价值战，安踏、李宁等中国品牌又急剧崛起，奥康这头牛，也就拖不动斯凯奇这辆 " 老气横秋 " 的车了。更沉要的，在与奥康联手的这 10 年中，斯凯奇把指标定位于下沉市场，看似一种战术，现实是一种谬误选择。下沉市场，奥康与斯凯奇联手得再好，也比不上中国其他活动品牌。相反，斯凯奇却在轻巧、舒服这个主题竞争力问题上，放松了、忽视了，对奥康的市场影响力过度相信了。最终，做了一笔亏蚀买卖。再来看奥康国际，正本自己的奥康、康龙品牌，尤其是奥康，做得风生水起，很有市场影响力。若是可能萦绕奥康品牌，不休深耕，进建借鉴国际驰名品牌经验，做强做优奥康品牌，企业肯定可能更好发展。无法设想，为什么奥康要去做代理品牌，要用代理品牌来冲击自己的主业、自己的品牌。这样的战术选择，无疑是一种自杀式行为。正常情况下，做品牌代理，通常是两种原因。一种是，正本就是代理公司，代理品牌未可厚非，但也要聚焦，而不是什么品牌都代理；一种是，企业经营情况欠安，用代理品牌来提升企业品牌的影响力。奥康国际并不是，奥康自身拥有很强的市场影响力，却去代理斯凯奇与彪马，蹬宗是以其之短战他人之长，不自伤才怪。最终的了局，当然是品牌代理做得一塌糊涂，正本的自主品牌也受到严沉冲击，可谓是亏蚀赔到了家。这也意味着，奥康国际与斯凯奇的这次联手，不仅没有实现 1+1>2 的指标，反而造成了 1+1<1，使双方都出现了亏蚀，且连吆喝也没赚到，教训极其深刻。出格是奥康国际的决策行为，教训更为深刻，值得中国企业汲取。