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为什么必要AUDI？奥迪这次给出了“新答案”！

继首创人张勇回归后，海底捞最牛服务员杨利娟也回来了。4 月 15 日晚，特海国际颁布布告，46 岁的杨利娟已辞任公司执行董事兼 CEO，并将沉返海底捞，两全推动其多品牌孵化战术 " 红石榴打算 "。而就在三个月前，海底捞首创人张勇刚刚沉新出任 CEO。其时业内就传出，张勇回归或与 " 红石榴打算 " 有关。各种迹象批注，多品牌已成为海底捞的沉要战术之一。今年 3 月底海底捞最新披露的 2025 年年报中也指出，去年海底捞集团正式进入 " 多品牌并行 " 的集团化运营新阶段，" 红石榴打算 " 已由内部孵化转向市场扩张。而两位魂灵人物相继回归的背后，是海底捞不得不面对的经营压力。最新的财报数据显示，2025 年海底捞实现营收 432.25 亿元，同比仅微增 1.1%，相较于 2023 年 33.55%、2024 年 3.14% 的增速，放缓趋向极为显著
；归母净利润为 40.50 亿元，同比下滑 14%，这也是近三年来企业净利润初次出现下滑。多品牌战术显然被赐与寻找第二增长曲线的厚望。截至去年底，海底捞集团已运营 20 个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、幼火锅及中式快餐等细分领域的子品牌，共计 207 家餐厅。甚至，若是从 2012 年收购 U 鼎冒菜算起，海底捞的多品牌尝试已持续超过 14 年，累计孵化和收购的副牌超过 40 个。但无论从财政贡献，还是用户心智上来看，这些新品牌仍未能形成第二增长曲线。作为中国市值最高的餐饮企业，海底捞有一套自己怪异的步骤论，这些步骤论蕴含极致服务、师徒造、扁平化治理、人道化对待员工等。一度被全行业争相效仿，但成功者寥寥。" 海底捞你学不会 " 也早已超过书名，成为业内一句心领神会的谐谑？苫鸸，海底捞自己也没能把这套成功的步骤论，复刻到其他新品牌和新品类。如今，就连张勇自己似乎也 " 学不会 " 海底捞了。A杨利娟的经验，险些就是一部海底捞的 " 活汗青 "。1995 年，她参与海底捞，起点只是一名月薪 160 元的服务员，彼时的海底捞也刚刚成立一年？孔盘な悼细珊秃５桌堂缆奶嵘低，她一步步走上工头、店经理、幼区经理、大区经理等地位。直到 2018 年升任首席营运官，2022 年 3 月正式成为海底捞 CEO，迎来职业高光时刻。2021 年，她还登上《胡润中国职业经理人榜》，身家 125 亿元，" 最牛服务员 " 的标签就是那个时辰贴到她身上的。作为张勇的 " 大徒弟 "，杨利娟是张勇手把手造就出来的，是张勇最信赖的高管。就连海底捞上市，张勇也是带着杨利娟共同敲钟的。在海底捞 30 年，险些历次关键战争都有她的身影，杨利娟也素有 " 救火队长 " 之称。2021 年，海底捞深陷盲目扩张
；，她临危受命主导 " 啄木鸟打算 "，果断关关 300 家低效门店。这一仗不仅让捞在 2022 年成功扭亏为盈，更在 2023 年交出了 44.95 亿元净利润的成就单。另一场救火则产生在 2024 年，她被调去掌管海表业务，担任特海国际 CEO，同样在短功夫内推动海表板块实现了扭亏。杨利娟的超强执行力，和喜欢 " 瞻仰星空 "，造订战术的张勇正好形成互补。眼下，张勇回归，" 红石榴打算 " 也从内部孵化转向市场扩张，这意味着它不再是幼领域的试错，而是必要集团层面的资源协调、尺度成立和品牌治理。他必要一个绝对值得信任的 " 大管家 " 来两全全局，这刚好是杨利娟最善于的事儿。从一线成长起来的她，既能在
；惺账跽，也能推动新业务从 0 到 1 规
；丛。更沉要的是，在长达 30 年的并肩作战中，张勇和杨利娟之间早已形成信赖与默契。另一方面，最近海底捞也正身陷舆论风浪。一周前，海底捞被曝光存在门店强造员工自掏腰包采办礼物讨好顾客的情况，随后公司启动全国排查，共发现 4 起类似案件，涉及金额千余元。海底捞公开致歉，将责任直指董事会——过度放权、弱化总部、查核极端，导致压力层层转嫁基层。值妥贴心的是，张勇的名字除了呈此刻他回归董事长的布告中，第二次就是呈此刻这份路歉布告上，传递中明确：" 公司 CEO 将向四位同伴直接致歉 "。这场风浪的本原，刚好在于组织治理的失控。要建复这套系统，张勇必要的不仅是一个执行者，更是一个能从一线视角洞察问题，并有权威进行整顿的人。一壁是亟待破局的多品牌战术，另一壁则是露出出的组织治理
；。能同时应对这两大挑战的人，似乎非杨利娟莫属。B杨利娟的回归，也坐实了海底捞对多品牌的沉押。从前一年，险些每隔几周，城市传出海底捞开出新品牌的新闻？救狻⒄Α⒑Ｏ蚀笈诺怠⑻撬獭钡 2025 年，这些新品牌的总营收仅为 15.21 亿元，在集团 432 亿的总盘子里占比仅约 3.5%。无论从财政贡献还是市场声量来看，都难言成功。为何被全行业奉为圭臬、步骤论被写成教科书的海底捞，偏偏 " 学不会 " 自己？海底捞最能被用户感知的优势是极致服务，但这套系统必要高昂的人力成本、复杂的培训与激励造度来支持。海底捞的成功，性质上是将 " 服务 " 这种难以尺度化的履历，通过壮大的组织治理做到了极致，并让消费者愿意为此付费。放在 " 高客单价、高毛利、强社交 " 的火锅正餐场景之上，成本轻松覆盖，并最终转化为品牌溢价和顾客忠诚。但倒剽套 " 沉资产、沉履历 " 的模型试图进入快餐、面馆和幼吃等赛路时，成本结构会立刻崩塌。这就是为什么海底捞早年那些 " 十八汆 "" 捞派有面儿 " 之类的快餐副牌会全军覆没。面馆赛路早已是一片红海，海底捞为了节造成本不得不 " 去服务化 "，而在一片红海中没有自己的差距化优势，泯然于多便成了必然。毫无疑难，火锅是中餐里最好做的品类，尺度化水平高、对厨师依赖低、社交属性强、毛利空间大。但做火锅成功的人，不定做得好炒菜，更不定做得好快餐。在餐饮行业，品类决定模式。即便都是 " 吃饭 "，火锅、快餐、正餐、幼吃的运营逻辑、供给链系统、人才模型甚至营销打法都天壤之别。每个品类都有其怪异的 " 密码 "，成功跨品类意味着险些要沉建一整套齐全的运营系统，而非能力的单一平移。这也是为什么西贝的贾国龙十年尝试九个品牌，交了十亿膏火，同样也没能复造成功下一个 " 西贝 "，最后不得不认可 " 做快餐我是失败者 "。餐饮这行，十店九亏，十创九死。一个品牌能跑出来，往往是品类窗口期、首创人基因、团队执行力、本钱环境，甚至命运，多沉成分叠加的了局。海底捞的崛起，刚好赶上了中国购物中心盈利和消费升级的海潮，那时辰 " 服务好 " 就是最大的差距化，顾客愿意为此列队三幼时。如今消费降级，年轻人起头嫌过度服务 " 社死 "，每个细分赛路都挤满了人，竞争烈杜纂昔时不成同日而语。就算把昔时的海底捞原封不动搬到今天，也不定能再火一次。C当然，我们并不是说海底捞的副牌都没有潜力。海底捞一多副牌里，跑得最快的是 " 焰请烤肉铺子 "，门店数已突破 80 家。这也是最拥有海底捞基因的副牌，人均消费和火锅差不多，在 100-110 元左右，同时还免费提供洗头、编幼辫、跳舞表演等服务。但整体而言，海底捞副牌涉足品类多达二十余个，这种 " 广撒网 " 式的布局，导致资源与把稳力被分散。与其四面出击，不如更集中地在主业深耕，或聚焦少数优势副牌加快实现市场化和规
；。从前一年，海底捞既推出了人均 300 元的 " 臻选店 "，还收购了主打性价比的 " 举高高 " 旋转幼火锅，构建了一个涵盖高、钟注低全价值带的 " 火锅帝国 "
；毓橹饕，依然能做大做强。麦当劳也曾有过一段 " 多品牌迷负约 "，旗下曾占有 Chipotle、Donatos Pizza、Boston Market 等多个品牌。但最终，麦当劳销售了其他品牌，沉新聚焦于 " 汉堡 " 这一主题主业，但这并不耽搁其成为全球餐饮巨头。对于餐饮企业而言，主业见顶，寻找第二曲线并没有错，但第二曲线不止多品牌这一条路。海底捞就通过度拆高低游主题能力打造出颐海国际、特海国际两家上市公司，并将蜀海供给链等部门市场化，形成稳重的第二增长曲线。而另一个底子的问题是，海底捞的主业真的见顶了吗？从一二线城市的鼓和度看，或许是。但从下沉市场和全球领域来看，海底捞在火锅这个 "1" 上，尚未触及天花板。海底捞在 2024 年 3 月才正式盛开加盟，争抢下沉市场。截至 2025 年底，加盟餐厅共 79 家，年内新开 21 家，还有 45 家自营餐厅转为加盟。加盟业务收入从 2024 年的 1671 万元增至 2.7 亿元。乍看增长迅速，但相较 1304 家自营门店的体量，79 家加盟店占比仅 5.7%，仍处于 " 幼步试探 " 阶段。海底捞对加盟的把控堪称严苛。硬性指标上，不含贷款的可用资金不低于 1000 万元，还要有本地物业资源和企业治理经验Ｊ⒖用艘荒甓，超 2 万份申请中仅落地 79 家？嗽毂澈笙匀皇嵌云放频恼涫，但持久看，若适度加快优质加盟拓展，既能降低扩张成本，也能为下沉市场提速。终于，三线及以下城市已成为海底捞最大根基盘，门店 571 家、收入 155.8 亿元，占集团 41.6%。出海也是另一条沉要的 " 第二曲线 "，其海表业务平台特海国际已于 2022 年独立分拆上市。从业绩看，特海国际在杨利娟接办后确已扭亏为盈，2025 年营收同比增长 19.3%，经投机润改善显著。但这更多是源于疫情期间受损门店的建复及运营效能提升，而非规模的高速扩张。海底捞的海表扩张也极为审慎，2025 年仅新开 13 家门店，截至 2025 年底全球共 126 家，散布在 14 个国度。一方面，海表市排场对高昂的人力与合规成本，另一方面，海表也难以复造其在国内的供给链成本优势和营销效应，短期内难以贡献显著增量。但无论若何，摆在海底捞刻下的路，都不止 " 多品牌 " 这一条。