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国度医保局查抄组已全面进驻被曝光串换药品的药店
内容起源：汇编至网络公开资料。责编? | 柒 ?排版? | 沐言第 9580篇深度好文：7403? | 17 分钟阅读贸易思想笔记君说：最近几年，各人聊的企业家，已经换了一波主角：一群 80 后、90 后的新掌舵人。好比大疆的掌舵人汪滔（1980 年）、影石创新的刘靖康（1991 年），还有追觅科技的俞浩（1987 年）。只管这些企业家很少接受专访，但年轻人似乎更爱聊他们，由于他们更婉转、更真实，创业时也没什么布景和资源，是真的靠自己去创出一片天。大疆，拿下了全球消费级无人机 70% 以上的市场份额，从 0 到 1 界说了一个全新的行业；追觅，自研的高速数字马达直接超过了行业标杆戴森，将航天空气动力学道理当用于高速马达设计，让尖端技术走进日常生涯；影石，在活动相机领域超过美国 GoPro，2024 年上半年登顶全球第一；全景相机陆续 6 年全球第一，市占率超 66%。到底什么才是真正的技术信仰 ？不是翻来覆去的模式创新，不是博眼球的流量变现，更不是靠廉价内卷抢市场。而是把主题技术死死攥在自己手里，把用户履历刻进产品的骨子里，用十年磨一剑的定力，把一件事做到极致。今天，我就把这三个登顶全球科技硬件的中国创业者的故事和贸易逻辑，讲给你听。一、三个技术疯子，三条破局蹊径三个脾气、布景、赛路齐全分歧的人，却走出了同样杰出的三条破局之路。1. 汪滔：我这辈子，就认无人机这一根绳子说起汪滔，他对无人机的执想，从幼学三年级就扎下根了。那年，丽江荔枝公园青少年宫的模型店里，一台标价六七千块的电动 ？刂鄙，成了二内心的一颗种子。那但是 80 年代末，这笔钱对一个孩子来说，是天文数字。买不腾飞机，他就天天跑到店里看几眼，回家就翻遍有关的书籍，在脑子里一遍遍拆解直升机的结构，设想它怎么组装、怎么腾飞、怎么悬停。这份执想，贯通了他尔后的经营决策。为了投身电子钻研，专心做直升机飞控，他从华东师范大学退学，沉读香港科技大学的本科，比同龄人整整大了三岁。毕业答辩那天，他筹备了很久的直升机飞控项目，最终没能飞起来，只拿到了 C 级评分，连出国深造的机遇都差点没了。所有人都感触他该烧毁了，他却在寒假里，把自己关在房间里三个星期，没日没夜地死磕，最终攻克了悬停难题，让那架直升机稳稳地飞了起来。身边的伴侣都劝他：别死磕无人机这个幼多赛路了，做活动节造卡，稳赚不赔。他直接回绝了，说：我这辈子，就认无人机这一根绳子，我只想做无人机，也只会做无人机。就凭着这股执想，他从丽江莲花北村的民房起步，用 20 年功夫，把一个少年对航模的酷爱做成了笑傲全球的头部企业。2. 俞浩：六年迷茫，终于找到贸易世界的底层密码俞浩拿到的，是尺度的 " 清华天才剧本 "。由于物理较量获奖，他被保送到清华大学航空航天系，钻研生阶段就一头扎进了湍流这个经典物理难题里。想书的时辰，他做过四旋翼、三旋翼甚至二旋翼无人机，技术上足够酷，足够前沿，可一到贸易化，就每每碰壁。那六年，是他人生最迷茫的阶段。什么能挣钱，他就试着做什么，连充电宝都斟酌过。在表人看来，这个清华高材生毫无章法，东一榔头西一棒子，可只有他自己知路，他是在一次次试错里，拼命寻找贸易世界的底层真相。直到他找到了高速数字马达这个切入口。当使佧个幼米生态链，所有人都在做整机组装，赚快钱，他偏偏选了最难、最苦的主题零部件。他要把火箭发起机的高速旋转技术，降维利用到民用家电领域。行业标杆戴森把高速马达做到了 12.5 万转 / 分钟，他带着团队一路死磕，直接突破到 20 万转 / 分钟。他要用自己的技术，沉新界说这个行业。3. 刘靖康：音乐节上被震撼的那一刻，找到了创业的初心刘靖康人生里第一个酷爱的器材，是软件编程。他很早就有了第一台电脑，让他第一次感触到了代码的美好。从此，他没日没夜地泡在电脑前，自学开发各类幼软件、幼游戏。高中读寄宿学堂，严禁带电子设备，他软磨硬泡让班主任默许他把电脑带回宿舍，每晚用被子把下铺围得严严实实，躲在里面写代码。为了留住电脑，他跟家里承诺：肯定要拿编程较量一等奖，最终在高二兑现了这个诺言，也靠着高考加 20 分的 " 表挂 "，压线考入了漯河大学软件学院。大学里，他成了全网驰名的技术 " 鬼才 "。做过二手买卖网站、咖啡店点餐系统、校园社交软件，甚至仅凭一段访谈里的手机按键音，就用算法破译了周鸿祎的手机号 ？烧庑┛此迫攘业某⑹，最后都失败了。后来他才想领略：吓仔技术，再硬找利用场景，拿着锤子满世界找钉子，始终找不到真正的用户需要。直到大学毕业前九个月，他在音乐节现场，被 360 度全景视频的纪录方式彻底震撼了 ？伤卜⑾，其时全景拍摄的门槛高得离谱，这必要多台相机组合拍摄，还要用电脑做几个幼时的后期处置，通常人底子碰不到。那一刻，他终于找到了自己的创业初心：降低影像创作的门槛，让每幼我都能自由纪录世界。听完这三个故事，你可能会好奇：三个齐全分歧的人，走了三条齐全不一样的路，为什么最后都能登顶全球 ？他们身上，到底有什么如出一辙的底层特质 ？我给你拆解出了三个主题共同点：第一，工科底色，死磕主题技术。汪滔毕业于港科大电子与推算机工程系，俞浩出身清华航空航天系，刘靖康就读于漯河大学软件学院。三幼我从创业第一天起，就坚信一个路理：主题技术是买不来、换不来的，只能靠自己一点点啃下来，绝不能在主题环节受造于人。第二，回绝引诱，坚守持久主义。汪滔二十年只萦绕飞行与影像的主题能力拓展天堑，回绝了无数风口赛路的引诱；俞浩烧毁了幼米生态链的短期代工盈利，allin 主题技术自研，哪怕前期不盈利也要啃下硬骨头；刘靖康十年深耕影像赛路，回绝了无数流量变现的捷径，始终没偏离 " 降低影像创作门槛 " 的初心。第三，格局坦荡，从第一天就对准全球市场。他们从来没把眼光局限在国内市场的内卷里，而是从创业第一天就直面全球巨头的竞争。大疆的产品销往全球 100 多个国度和地域，追觅覆盖 120 余个国度和地域，影石的海表营收占比终年超过 80%，他们都是中国硬科技出海的标杆。他们就是笔记侠提倡的第五代企业家，第五代企业家最显著的特点是数智化、全球化、新兴产业化等等，敢造不凡，有中国心、世界观、少年感。二、第一性道理：三个分歧的答案，统一个底层逻辑他们能走到今天，最主题的战术心法，其实都源于统一个器材：第一性道理。他们三幼我，用自己的实际，给第一性道理写出了三个齐全分歧的答案。1. 汪滔：飞行的性质，是不变与可控倒佧个航模行业都在照搬海表成熟的飞控规划时，汪滔偏偏选择了从零起头自研。他看问题的角度出格单一，直接戳中性质：飞行的性质是不变与可控，影像的性质是所见即所得。所有的技术创新，都要萦绕这两个性质发展。无人机创业初期，整个行业都在死磕载沉量、续航功夫这些参数，他却一眼看到了用户最主题的痛点：飞机飞不稳，画面拍不清。因而他直接烧毁了行业通用的开源规划，从零死磕飞控系统，彻底解决了直升机悬停的主题难题。当航拍画面抖动成为用户最大的槽点时，他参考导弹上不变雷达的思路，用无刷陀螺不变云台，把画面抖动的问题彻底解决了。他的整个战术蹊径，始终萦绕着这个第一性道理发展：先实现飞控系统的单点技术突破，再纵向买通云台、图传、视觉、相机的全产业链，最后横向拓展到车载、行业利用、机械人等领域，所有业务拓展，从来没脱离过飞行与影像的主题。真正界说你的，从来不是你的从前，而是你对事物性质的理解深度。2. 俞浩：真正的创新，是 N+1 创新法俞浩钻研贸易世界这么多年，总结出了一套创新的第一性道理步骤论：N+1 创新法。他说，从前中国企业的 "N-1" 模式，已经彻底失效了。什么是 N-1 ？就是世界最先进的产品做到了 N，我们就去掉一些职能，降低成本，卖得更便宜。这套打法在从前或许有效，但今天，只会让你陷入无限的廉价内卷里，始终翻不了身。未来真正的机遇，在于做 "N+1"：先齐全继承行业成熟的经验与知识，避开所有已经被验证过的失败蹊径，再在用户可感知的主题点上，做一个增量创新。哪怕只有这一个点，只有能被用户真正认可，就能带来高溢价，实现弯路超车。支持这套步骤论的，是他总结的四象限创新模型：第一象限：进建行业最成功公司的成熟经验，先把基础打牢；第二象限：借鉴行业创新公司的做法，同时避开他们踩过的坑；第三象限：跨行业移植成熟的有效规划，实现降维进攻；第四象限：从第一性道理启程，做底层的原创突破。他很坦诚地说，纯正的底层原创创新，成功率只有万分之一，而基于行业成熟经验的 "N+1" 创新，能把成功率提升数十倍。除此之表，他还提出了SABCD 品牌分层理论：好比，在汽车业，C 是丰田、B 是奔腾、A 是保时捷、S 是劳斯莱斯、D 可能是五菱宏光；服装业，C 是优衣库、B 是 Lululemon、A 是加拿大鹅、S 是迪奥或爱马仕、D 是一些质量不达标的低端产品。品牌 C 能创造 10 个百分点利润；品牌 B 有 20 个点；品牌 A 有 30 个点；品牌 S 则能到 40% 以上。而科技品牌的最佳定位是 B 级，由于太高端会导致受多过窄，就像汽车行衣凤的奔腾。而主题战术，就是 " 所有产品的定价，至少比行业最好的产品贵 10%"。由于定价决定了品牌的利润空间，也决定了你能调动的供给链、渠路、人才资源。只有跳出廉价内卷，能力进入正向的贸易循环。3. 刘靖康：所有创新，都要由用户需要反向驱动刘靖康的产品逻辑，从头至尾都萦绕着用户需要发展，他的第一性道理，就是 " 和用户站在一路 "。他有一条铁打的主题法令：首创人，必须是产品的首席指标用户。影石内部有专门的消费者市场洞察部门，会做大量的用户调延注钻研会，这套系统能保障产品的下限不会太低。但他很明显，决定产品上限的，肯定是首创人或产品掌管人亲自下场，成为产品的主题用户。他给自己定了个端正：不出差的话，每周三必须空出一天，去学一项新的活动，亲自用自家的相机拍摄。只有亲自下场感触，能力发现那些在纸面上、在调研里，始终推导不出来的用户痛点。他学会单板滑雪之后才发现，之前想的 " 通过锻练触达转化用户 "，底子就是个伪命题：必要请锻练的入门者，连不变滑下来都难，底子没余力拿相机拍摄；而能自若拍摄的高手，早就不必要锻练了。这个结论，坐在办公室里始终想不出来。他的第二条主题法令是：长板要足够长，短板绝对不能踩在用户的敏感点上。创业早期，他也曾陷入 " 长板足够长，就能一招鲜吃遍天 " 的误区。第一代拇指相机，为了钻营十几克的极致体积，就义了散热机能，每次只能录造 30 秒。其时他们还自我慰藉，大部门人手机里的视频都不超过 30 秒，这个时长足够了 ？上质蹈怂呛莺菀换鳎呵痹谟没б惶 " 只能录 30 秒 "，直接就被劝退了，负面口碑还在传布中被扭曲成 " 这款相机续航只有 30 秒 "。最终，哪怕这款产品也卖了 10 万台，致命的短板，还是彻底限度了它的用户拓展。从那以来，他的所有产品，都严格遵循这个准则：在用户可感知的主题属性上，把长板做得更长，同时绝不能有触碰用户敏感点的短板。三、治理实际：3 个分歧的打法，统一个组织指标若是说第一性道理，是他们做产品、做战术的底层心法，那在组织治理的落地实际上，他们又走出了三条截然分歧的路。1. 汪滔：治理的性质，是匹敌组织熵增汪滔的人才观和治理哲学，经历了一次齐全的迭代与进化。创业早期，他奉行极致的精英化战术，只招募全球顶尖的工科人才，只看你能不能把事件做到极致，底子不看你的资格与布景 ？伤孀殴竟婺Ｔ嚼丛酱，他经历了组织的 " 人心松懈、各立山头 "，也终于领略：只靠产品创新和幼我天才，撑不起一家持续成长的公司。经历过反腐鼎新、组织沉构之后，他的人才观彻底沉淀了下来：比起前途即巅峰的技术，一幼我持续自我迭代与反思的能力，步崆最宝贵的。他还提出了一个极度经典的概想：治理的第一宇宙速度。什么意思 ？他说，公司就是一个持续熵增（自觉的由有序向无序发展的过程
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